加入新公司，几乎所有人都会撞上一堵墙：文化的差异、工作习惯的不同，等等。但是在促进新员工的顺利融入方面，大部分管理者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。 所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态。运气好的，稀里糊涂存活下来。 华为的新员工融入管理计划、180天、8阶段的行动清单，值得参考。让新来的伙计快速融入，他好，你也好。 华为180天培训计划 第一阶段 新人入职，让他知道来干什么的 （3——7天） 为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1.安排位置： 给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）； 2.开欢迎会： 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3.公司介绍： 直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4.岗位介绍： HR主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5.第一周的工作任务介绍： 直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6.日常工作指导： 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里； 7.安排新老同事接触： 让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第二阶段 新人过渡，让他知道如何能做好 （8——30天） 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法： 1.熟悉公司各部分： 带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等； 2.安排老同事带新员工： 最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导； 3.积极沟通反馈： 及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 4.经验传授： 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的； 5.肯定与表扬： 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第三阶段 让新员工接受挑战性任务 （31——60天） 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。 1.讲清工作要求和关键指标： 知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 2.开展团队活动： 多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短； 3.给予包容： 犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值； 4.多给机会： 如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第四阶段 表扬与鼓励，建立互信关系（61——90天） 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 1.及时表扬： 当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性； 2.鼓励的多样性： 多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性； 3.分享成功经验： 向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
第五阶段 让新员工融入团队主动完成工作（91——120天） 对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1.鼓励发言： 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励； 2.团队经验分享： 对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享； 3.鼓励提建议： 与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们； 4.处理矛盾： 如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第六阶段 赋予员工使命，适度授权（121——179天） 当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点： 1.帮助下属重新定位： 让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向； 2.及时处理负面情绪： 时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换； 3.提升员工企业认同感： 让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； 4.引导分享公司成长： 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属； 5.适当放权： 开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第七阶段 总结，制定发展计划（180天） 6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤： 1.准备绩效面谈： 每个季度保证至少1——2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法； 2.明确绩效面谈内容： 明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）； 3.先肯定，后说不足： 领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）； 4.协助下属制定目标和措施： 让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标； 5.为下属争取发展提升的机会： 多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次； 6.给予下属参加培训的机会： 鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；
第八阶段 全方位关注下属成长（每一天） 度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 1.关注新下属的生活： 当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助； 2.庆祝生日： 记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励； 3.团队活动： 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。 来源：带队伍 |
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