LinkedIn CEO:作为CEO获得的最宝贵经验
作为CEO获得的最宝贵经验就是：不能让投手太长时间停留在比赛中。
我最近被邀请与一家硅谷科技公司的CEO在年度全球领导峰会上进行炉边谈话。多年来，他一直在该活动上访问其他CEO，他和他的团队非常重视倾听其他企业的观点、经验以及最佳做法。他的主持工作做得非常好，我真的喜欢本次活动。
他提出了一个我经常被问到的问题：作为CEO，你学习到的最宝贵的经验是什么？
我的回答非常简单：不能让投手太长时间停留在比赛中。
如果大家不熟悉棒球，我需要进行一些解释：
在一场棒球比赛的第八局。明星投手站在投手丘上，之前的表现都不错。通过几次跑垒，他的球队确立了领先优势。替补球员休息充分，随时准备上场。本局开始，投手拿下第一个三振出局，继续他良好的表现。之后情况发生变化。
对方击出一记安打。
然后又是一记。
越来越清楚的是，投手的手臂感到疲劳，他的速度摇摆不定。球队经理意识到这个情况，靠近投手丘，询问他感觉如何。投手的回答是大家都可以想象到的（请记住他是明星投手，如果没有信心，他是不可能有这样的成就的）。
“教练，不用担心。第一投的时候我出现失误，刚才那个击球员有点幸运。我可以搞定的。”
经理回到休息区，带着怀疑继续关注比赛，最终对方追平比分并在延长赛获得胜利。各位棒球米，可能这个场景大家非常熟悉。
我已经无数次目睹过类似情况。不过，我说的不是棒球，我谈论的是生意场。
让你团队的成员继续担任重要角色，即使他已经不再适合该位置——这是经理最经常犯的错误，也是代价最高的错误。好消息是，通过练习和经验，这种错误也是最可以被避免的。
以下是一些我学到的经验教训，可以帮助解决这个问题：
1.纵横商界接近20年里，没人曾向我靠近然后说他们不能承担现有的工作。没人曾这样做过。
不管这个工作岗位多么具有挑战性，人们都将倾向于相信自己能够做好。这是人的天性，实际上是自负和乐观主义。简言之，我们习惯于善始善终。对大部分人来说，承认我们做不到是非常困难的事情，在高成就者当中这是尤为严重的一种特征。
其结果是，正如那位在重要比赛后几局上场的明星投手，大部分人都不能客观地评估自己的表现。这正是经理发挥作用的时候。
作为经理，你应该去识别潜在的表现问题并作出相应决策。可能，这位成员会保留该职位，可能不会。不管如何，最终承担责任的人是你，不是他们。你越快让自己对这个决策负责，涉及到的每个人就过得越好。
2.如果你不得不提问某人是否胜任这项任务，你已经知道答案。
事实上，我们都知道，一旦出现表现问题，我们就能觉察出来。挑战在于，考虑到后果，我们很多人可能都不会承认该问题的存在。反过来，我们最终询问其他人的意见，希望自己的想法是错的，但这只能使情况更加糟糕。
这里有一个简单的经验法则：如果你不得不问自己（或者其他人）团队中的某位成员是否做好自己的工作，你可能已经知道答案。他们并没有做好。
管理这些表现不佳者或者与团队文化格格不入者的关键，并非完全在于发现他们的表现不及预期。如果我们对自己诚实，我们已经非常清楚这个问题。关键在于确定那个人是否能够胜任这份工作。这将我们带到第三点。
3.创设一个时间表
一旦你发现团队内某位成员存在表现问题，通常，自然的倾向是对此找借口。这通常是恐惧的副产品：害怕寻找替代者的困难，害怕伤害他们，担心团队成员作出的反应等。这种恐惧不可避免地将导致作出次佳决策，有可能带来比恐惧更为严重的后果。
解决方案是一旦当你意识到这个问题的存在，马上创设一个时间表，例如你还能容忍这种局势存在多长时间，才最终决定这位成员不能再胜任这个角色？
请记住，这个问题没有简单、统一的回答。它完全取决于那位成员以及当时的局势。一个月、三个月还是六个月，甚至一年，请确保你在分配的时间内做一切能做的事情，帮助这位成员明确这个界限。请对你设定的时间和预期保持透明。让他们知道你为了帮助他们将采取的措施，例如指导、使用特定的学习和开发工具、减少工作负担、组织机构调整等。希望这些调整起到效果，这些成员在之后的时间有更好的发挥。
但是，如果这些调整还不足够，请在你的权限范围内采取一切措施，富有同情心地将他们轮转出这个岗位。
4.富有同情心地进行管理不应等同于避免困难的决定
不管何时只要谈论这个主题，不可能避免地会出现这个问题：你怎么做到富有同情心地将解除某人的职责？考虑到他们将受到的伤害，这不是内在矛盾吗？
我的回答是，你在这种情况里所做的最缺乏同情心的事情，是让不胜任这份工作的人过长时间地占据该职位。
请想想上一次你看到团队中某位成员处于艰难处境：耸肩、发言越来越少，他们在重要的讨论中缺乏表现。这是因为他们有意无意地知道自己不能完成这项工作。结果是，他们的自信被减弱，并且随着时间过去情况越来越糟糕。这种无能为力的情况也使他们、他们的团队、公司受到伤害，并且可能最糟糕的情况是，他们将把这种负能量带回家，影响家人。
在这种情况里，你能做的最富同情心的事情是，减轻他们的痛苦，尽可能优雅和有建设性地将他们轮转出这个职位。
某人之前也经历了这种轮转，他在几个月之后回来，说他们一边尽力保住自己的工作，一边担忧可能造成的后果，重新上路可能是最好的解决办法，不管对于工作还是个人发展方面。
有关该主题的最后想法是：在回应了首席执行官最宝贵经验教训的问题后，炉边谈话的主持人补充了一些出人意料的观点。他说，尽管其他受访者并没有使用同样的棒球比喻，但到目前为止他采访的全部首席执行官都提出了相同的答案。
希望大家可以从我们学习到的教训中获益。
本文作者：JeffWeiner
