来美多年，经历过数次公司并购，我先后在四家公司工作过。这些公司从刚创业起家的小公司到行业龙头老大的跨国公司，企业文化各不相同，薪酬数额，结构和评定方式也各不相同。在一家小公司做事时，老板直接决定每个人工资，随时可以加减。记得我有个短期项目做得较好，老板一高兴立刻给加了30%的工资。现在的公司凡事有规程，这种突然的好事不会有了。每年都定期加薪，和当年在国内过若干年才加一次工资时的热闹相比，很不一样的感觉。跟在其它大公司的人做过了解，做法大同小异。对我们公司的做法，简单介绍如下。要说明的是，这里说的是大型科技公司，而其它行业如金融服务会有十分不同的做法。

　　公司依教育，能力，贡献和资历把员工分为若干“段位”(类似于早年国内公务员的行政级别，但没那么细)。每一段位中又按“工种”确定不同的工资范围。一般而言段位越高薪酬越高。但各段之间有交叉，所以会有高段员工收入反而低于资深低段的情况。当然高段的高端肯定高于低段的高端，所以高段的员工薪酬“发展远景”绝对更好。您要是吃老本不求上进，升不了段，终究会被拉在后头。

　　每个员工的总薪酬细分为4大块:基本工资，奖金，医保寿保补贴和退休金补贴。基本工资主要由段位决定。奖金每年第一季节发放，取决于公司去年业绩，一般为工资的3%到10%，具体幅度由员工去年的“表现”评级决定(下边还会详谈)。医保补贴是“暗”的，体现在员工每月只需付很少的钱就可享有很好的医保。因员工可选仅自保还是全家保，一般这类补贴每年可折合数千美元。寿保也是“暗”的，公司为每个员工免费提供相当于一年基本工资的人寿保险和身体伤害险，还有长期丧失工作能力险(丧失能力一年后起付60%的基本工资，直到法定退休年龄)，员工可自选更高保额，但必须为超出部分自付保费。公司为员工上的这些保费算是员工的收入，税务局要收所得税的。公司原来的退休金福利是，只要员工在公司干到一定年限，退休之后则将按月收到一笔根据服务年限和最后工资决定的退休金，直到员工去世。我进入公司时，这等好事已被改掉了。变成公司每年按工资的5%代员工存入公司的退休投资总账户，员工离开公司时，若服务年限超过5年，公司则将代存的退休金连同投资增值一次发还给员工，从此员工与公司再无关系。从明年起，这5%公司也不代管了，干脆“强制”存入员工各自的退休账户，投资方式由员工自定。存入这种退休账户的钱是免所得税的，但只能在59岁半以后才可取用。若要早取，除本利追收税外，还要罚款。以上这四部分是每年都有的。公司对高层管理人员和贡献出色的员工，还授予公司股票期权。销售人员的收入，除基本工资和个项补贴外，主要靠销售佣金。

　　晋升工资和发放奖金的主要依据是个人的“表现”评级。每年第一季度，公司上至总裁，下至最初级新人，都要使用内部人事网上的专用工具，制定当年的“个人计划”。计划分业务和进修两部分，有人事责任的员工还有管理部分。每部分计划都要求与本部门业务目标挂钩，每个细目首先要说明目标，然后要写出可度量的达成标准。一般作法是自上而下，下级先拿到上级的计划，再逐级结合各自的责任细化。这个计划成为年中检查和年末“考核”的依据，影响“深远”。年中检查若发现由于情况变化造成计划过时，可以调整。到年终，员工的直接主管对照这个计划，考查员工工作完成情况，结合团队和外界反馈，给员工“评级”。一级只给予表现特别出色的少数员工。二级给予表现超出“平均”者。三级是尽责尽力但未有超出本段同类员工表现者。评了四级就说明表现低于标准，若不改进工作或将不保。得了五级就赶快另谋高就吧，要不立刻就可能被炒了。要说明的是，评级是基于同段位同工种的。对高段位的要求更高。一个员工若升段后只是付出与在低段时同样的努力，得到同样的业绩，评级一定会降低。

　　每年年中是公司给所有员工升工资的时间。公司依据赢利情况和市场竞争调查，确定当年升工资的总额，然后划拨给各分部。各分部再依次分割，将“额度”分到最基本的人事单位。同时下达的还有一些根据市场竞争调查确定的具体标准，比如:每个段位的每个“工种”都有一个中位点，这个点就是由竞争调查确定的市场上同类工作的平均工资，加上公司对于特定工种的倾斜调整。比如说，公司预测当年会缺乏审计会计，就会将会计的中位点调高一些，以期留住这些人不被竞争对手拉走。

　　晋升的工资又分两部分。一部分是“优异表现增值”，只有评级达到一级或二级的员工才有资格获得。另一部分是“市场增值”，说白了就是通货膨胀数加上该工种的“冷热”调整。一二三级都有资格获得。获四级五级的当年不得加工资。而对三级员工，若其现有工资已经在中位点以上，也不会增加工资。这看起来好像不公平，但公司的薪酬宗旨是吸引优秀人才，鼓励高产出员工，三级人员既已获市场平均工资，又只干了平均水平的活，当然就是“人有所值，已得其所”。

　　大的原则如此，灵活性还是很大，取决于员工的直接主管。主管拿到分下来的额度，可以根据上一年终评级和员工的现有工资水平的情况，在“优异表现增值”和“市场增值”具体百分比上作些调整，以尽可能达到“公平”。当然，遇到运营困难的年份，总的“加薪篮子”里钱很紧，总部曾硬性规定过一级二级员工的比例，甚至要求当年有百分之多少的员工不能加薪。这些一刀切的做法让基层主管十分头疼，员工也多有怨言，影响相当负面。现在公司已不再下达硬性百分比要求。基层主管是员工加薪多少的唯一决定人，公平是很重要的，也是符合所有人利益的。因为若不公平，员工情绪必受影响，最终会造成部门业务完成不好，部门主管也就别做了。公平体现在，表现出色的员工得到更多的加薪，表现平庸或不好的员工得到较少的加薪。员工和主管及隔级主管直到总裁的沟通渠道是畅通的，可以直接给任一级主管发邮件或要求面谈，报告各类问题，包括工资待遇。当然没有人愿意滥用这种渠道，因为各人的信用都很重要，你一旦因为蝇蝇锁事甚至不实之报损害了自己的信用，你在公司也就呆不下去了。

　　这些做法，看似繁琐，实则有效，因为是可以量化的规范化过程，而且标准都是透明的，没什么潜规则。每年员工花在这上面的时间也并不多，一般一两个小时就可以搞定计划，各半个小时的年中检查和年末评级(与主管面对面)。当然主管还要为手下每个人写详细的评价，要花更多时间，那是他们工作的一部分。

　　补充一点，美国公司文化的传统是，大家不去交流各自薪酬的信息，包括加薪，奖金和评级情况。但你可以向主管询问你在同段位组中的相对位置，主管一般会给你诚实的回答。经济景气时，择业自由度较大，不高兴的，怀才不遇的，总可以在公司内外找到更好的位置。

来源：寻医问药网